Pressehaus Zürich, 6. Stock. Auf einem Tisch angerichtet sind Wasser, Datteln und Kägi fret. In der Mitte sitzt CEO Marc Walder (52), links von ihm VR-Präsident Michael Ringier (68), rechts dessen Neffe, Geschäftsleitungsmitglied Robin Lingg (38). Alle tragen weisse Hemden, nur Walder und der Reporter dazu eine Krawatte.
DOMO: Herr Ringier, was ist ein echter Ringier?
Michael Ringer (MR): Es gab bei uns alles – wahnsinnig Tüchtige, weniger Tüchtige, die Ausgeflippten.
Herr Walder, Sie sind neu Teilhaber der Ringier AG. Was ist Ringier für Sie?
Marc Walder (MW): Ringier steht für die Bereitschaft, Risiken einzugehen, sich immer wieder neu zu erfinden, für grosse Verantwortung gegenüber Mitarbeitenden. Und Ringier steht für ein modernes Medienunternehmen, das es geschafft hat, sich zu diversifizieren und zu digitalisieren.
Herr Lingg, Sie sind der Jüngste in der Runde. Weiss man mit 38 schon, was ein Ringier ist?
MR: Mit dieser Mutter bestimmt!
Robin Lingg (LG): Etwas weiss ich: Schubladisieren lässt sich ein Ringier nicht. Wir sind flexibel. Ringier lässt einem viele Freiheiten.
Warum ist Marc Walder ein Ringier?
MR: Der Deckungsgrad zwischen Marc und der jetzigen Ringier-Generation ist hoch. Es beginnt bei der Integrität, geht über Ehrlichkeit bis hin zum Ehrgeiz. All das sind wichtige Qualitäten.
RL: Marc und ich arbeiten seit fünf Jahren zusammen. Er trägt die gemeinsame Vision der Familie mit. Die Grenzen zwischen Familie und Marc lösen sich bei der Arbeit auf. Was richtig, was falsch ist, sehen wir alle gleich.
Wird die Firma jetzt zu «Waldier», wie der «Blick» das geschrieben hat?
RL: Wortspiele scheinen eine spezielle journalistische Disziplin zu sein …
MW: … als ich das im «Blick» sah, erschrak ich ein wenig. Das Wortspiel ist völlig vermessen. Ringier ist eines der traditionsreichsten Schweizer Familienunternehmen, das in der fünften Generation geführt wird, nun in die sechste Generation geht.
MR: Das Wort «Waldier» habe ich als Erster gesagt, insofern ist es okay. Ich hoffe ja, dass wir mehr zu «Ringer» werden und somit die «Gier» endlich loswerden.
Wie sehen Sie fortan Ihre Aufgabe, Herr Walder?
MW: Während der Phase, in der ich Ringier leiten darf, stelle ich die Weichen, damit die nächste Generation ein möglichst gut aufgestelltes Unternehmen vorfinden kann. Mit der Realität hat das Wortspiel nichts zu tun. Das Unternehmen Ringier gehört zur Familie Ringier.
Wessen Idee war es, Marc Walder zum Teilhaber und designierten VR-Präsidenten von Ringier zu machen?
MR: Bei anderen Firmen heisst es schnell: «Ich habe die Idee gehabt.» Wir …
RL: … wir wissen es gar nicht …
MR: … wirklich nicht. Es entstand ganz natürlich, wie vieles bei uns.
RL: Plötzlich stand es im Raum, dann sagten alle: Ja, so ist es.
MR: Es war logisch, dass es so ist.
Bei Ringier passieren Dinge einfach?
MW: Robin hatte einen sehr guten Job in Mexico City, bei einem Pharmakonzern, der deutlich grösser ist als Ringier, mit … mit wie vielen Mitarbeitern, Robin?
RL: 45 000 …
MW: … mit 45 000 Mitarbeitern. Als ich bereits CEO war, haben Michael, Robin, dessen Mutter Evelyn und ich uns gefragt, ob wir Robin zu Ringier bringen sollten. Niemand dachte daran, dass er fünf Jahre später hier den ertragreichsten Bereich der Firma verantworten würde, den digitalen, der fast 70 Prozent des operativen Gewinns einbringt. Er führt diesen Bereich, weil er viel leistet, weil er Ringier in Afrika grossartig weiterentwickelt hat – und nicht, weil er zur Familie gehört.
MR zu MW gewendet: Vor 25 Jahren dachte niemand, dass du CEO wirst.
RL: Das Erfolgsgeheimnis der fünf, nun sechs Generationen liegt darin, dass man nicht auf Jahrzehnte hinaus plant, sondern versucht, immer das jeweils Beste zu tun.
MR: Meine beiden Schwestern haben kaum gedacht, dass ich das halb anständig hinbringen würde. Man lässt einander machen, dann funktioniert es – meistens.
Herr Ringier, Sie haben vor Jahren schon angetönt, dass Sie Marc Walder nachziehen wollen. Was hat es gebraucht, um Ihre Schwestern zu überzeugen, die Mitaktionärinnen?
MR: Das war nicht zentral.
Sondern?
MR: Nötig war, dass ich endlich über mein eigenes Alter nachdachte. Dabei merkte ich: Ja, ich bin älter geworden, ohne es wahrzunehmen.
Welchen Schluss zogen Sie daraus?
MR: Es ist dringend, den Generationenwechsel anzugehen. Meine Schwestern Evelyn und Annette musste niemand überzeugen.
RL: Das ist ja kein Verhandlungsergebnis. Es gab kein Hin und Her. Kein «Ich gebe dir das, du mir das». Du, Michael, hast gesagt, wir müssen uns an einen Tisch setzen und über die Nachfolge reden.
Dann zog sich die Familie zurück, und draussen wartete Marc Walder, bis weisser Rauch aufstieg?
Alle lachen.
MR: Wir gingen das professionell an und suchten einen Moderator. Er klärte bei allen die Interessen ab. Dabei stellte er eine grosse Harmonie fest. In kurzer Zeit bereinigten wir legitime Einzelinteressen.
Warum hat dabei nichts geleakt?
MR: Es gibt nur Lecks, wenn etwas nicht stimmt. Bei uns stimmt alles.
Herr Ringier, Sie wurden mir als «in gewissem Masse harmoniesüchtig» beschrieben …
MR: … dieses Gerücht will ich vehement dementieren. Ich bin seit 40 Jahren mit meiner Frau verheiratet ist. Das beweist, dass ich streiten kann.
Ich habe einseitig recherchiert?
MR: Ja! Meine Frau würde es nicht einen Tag mit einem Harmoniesüchtigen aushalten.
Gleichwohl – wie bringt man einen Generationswechsel so harmonisch über die Bühne?
MR: Das ist eine Stärke dieser Familie.
Sie sind deren Oberhaupt. Wie erzeugen Sie eine solche Atmosphäre?
MR: Mit gemeinschaftlichen Erlebnissen. Die Familie muss wichtig sein. An Weihnachten fährt niemand in die Ferien. Zu Weihnachten kommen alle im Familienhaus in Merlischachen zusammen. Das haben wir schon immer gemacht, und das werden wir weiterhin tun.
Ist Marc Walder da jeweils dabei?
MR: Nein, mit der Firma hat das nichts zu tun.
RL: Wir reden nie über das Geschäft, sondern schauen zum 700. Mal «Die Hard 3», ich koche, wir haben es zusammen gut.
Daran ändert nichts, dass Marc Walder zehn Prozent an der Firma hält?
MR: Es gibt nach wie vor eine Firma, und es gibt eine Familie. Das ist wichtig. Das trennen wir. Marc wäre es peinlich, mit uns «Stille Nacht» zu singen. Sicher, er ist in den letzten 25 Jahren ein Teil der Familie geworden. Das kommt mit der Beteiligung zum Ausdruck. Bei «Stille Nacht» hört es aber auf.
Bisher besassen drei Aktionäre je ein Drittel. Wollte einer oder eine verkaufen, kamen nur die beiden anderen als Käufer in Frage. Wie haben Sie diese Regel umgangen?
MR: Plötzlich passen einst gute Regeln nicht mehr. Sind sich alle einig, findet man einen neuen Konsens. Irgendwann wird die nächste Generation die neuen Regeln wieder ändern.
Die «Weltwoche» berichtet, es gab mit Annette Ringier eine Art Königsmacherin. Sie habe ihren Anteil von 33,3 Prozent familienintern verkaufen wollen …
MR: … dass Sie die «Weltwoche» als Quelle zitieren, ist bereits Ihr zweiter journalistischer Fehler in diesem Interview …
… stimmt es?
MR: Blödsinn. Niemand trieb, niemand musste sich verbeugen, es ging ganz schnell.
Gibt es eine neue Regel bezüglich des Verkaufs der Anteile? Wenn ja, wie sieht sie aus?
MR: Zur ersten Frage sage ich Ja, zur zweiten schweigen wir.
Die Beteiligung von Marc Walder deutet einen Börsengang an. Wann lässt sich Ringier kotieren?
MR: Solange ich dabei bin, geht Ringier nicht an die Börse.
RL: Was wir jetzt machen – das ist ganz wichtig für die Mitarbeitenden –, ist ein Vertrauensbeweis für Marcs Arbeit. Es ist eine Botschaft der Stabilität. Wir möchten diese Firma als Familienunternehmen weiterführen. Deshalb arbeite ich ja für Ringier.
Es kursieren Zahlen über die Wertsteigerung der Firma unter Marc Walder. Die «Weltwoche» schreibt von 900 Millionen auf 1,5 Milliarden. Entspricht das der Wahrheit?
MR: Hinter Ihnen hängt ein Werk von Anselm Reyle. Wie wertvoll es ist, weiss ich erst, wenn ich es zum Verkauf an eine Auktion gebe. Wollen es zwei, geht der Preis durch die Decke. Will es nur einer, sinkt er.
RL: Bei uns wird wenig über Geld gesprochen.
MR: Wir wissen schlicht nicht, wie wertvoll das Unternehmen ist. Aber wir sind überzeugt, dass wir eine viel bessere Firma haben, seit Marc da ist. Nicht Zahlen sind interessant, sondern Menschen.
Aber Marc Walder konnte durch die getätigten Investitionen den Wert deutlich steigern?
MR: Er hat aus dieser Firma etwas Neues gemacht …
RL: … eine neue Firma …
MR: … er hat etwas mit Zukunft gemacht, das ist unbezahlbar.
Dass er sich beteiligen darf, ist eine Anerkennung für diese Leistung?
RL: Natürlich ist es eine Anerkennung, aber nicht nur. Es ist eine Bestätigung, dass wir den Weg weitergehen wollen, den er eingeschlagen hat.
Hat die Familie die Aktien Marc Walder geschenkt?
RL: Nein.
MR: Geschenke funktionieren nie, nicht einmal in einer Ehe, wenn nichts Ernsthaftes dahintersteckt.
MW: Lassen Sie mich kurz über die Aktionäre, die Familie Ringier, sprechen. Unser Geschäftsmodell ist massiv angegriffen worden. Zeitungen, Zeitschriften, Druckereien sind durch die Digitalisierung substanziell geschwächt worden. Es brauchte Aktionäre mit enormem Mut. Wir redeten vor knapp zehn Jahren darüber, Dutzende Millionen für Ticketcorner auszugeben, gar Hunderte von Millionen für Jobs.ch oder Scout24. Ich habe miterlebt, was sich jene anhören mussten, die das damals wagten.
Was hiess es?
Viele Verlagskollegen, die sich weniger mutig, weniger schnell veränderten, sagten: «Du bist wahnsinnig, und die Aktionäre sind noch wahnsinniger, derart hohe Risiken einzugehen, in Geschäfte zu investieren, die ihr nicht kennt.» Die Lorbeeren verdienen also jene, die uns diese Investitionen erlaubten, nicht die Manager, die das umsetzten.
MR: Sorry, Marc, aber es braucht beide. Unsere Firma ist alles, was wir haben. Es gibt keine geheimen dicken Konten mit zig Millionen. Ich will jetzt nicht die arme Maus geben oder mein schönes Leben schlechtreden. Aber bei allem, was wir machen, tragen wir das Risiko.
MW: Der Anfang der Transformation war prägend. Er hat mich eng an die Aktionäre gebunden. Sie haben mir das Vertrauen geschenkt, viel Geld zu investieren in Firmen, von denen wir im Management glaubten, es seien die richtigen. Das Risiko hat sich gelohnt. Viele der Unternehmen sind heute ein Vielfaches ihres damaligen Kaufpreises wert.
Sie haben nun zehn Prozent einer viel wertvolleren Firma gekauft. Ich kenne Ihre finanziellen Verhältnisse nicht, nehme aber an, Sie bezahlten die Aktien nicht bar. Wie konnten Sie sich den Einkauf leisten?
MW: Zusammen haben wir eine Lösung gefunden, wie ich einen beachtlichen Anteil – zehn Prozent sind unheimlich viel für mich – an diesem wunderbaren Unternehmen übernehmen konnte. Die Lösung bleibt im Kreise jener, die sie entwickelt haben.
Bisher waren Sie Angestellter mit einem Lohn. Nun sind Sie Teilhaber, tragen die Risiken mit. Geht etwas schief, könnten Schulden bleiben. Wie verändert das Ihr Bewusstsein?
MW: Mit der Last und der Lust eines Unternehmers bin ich aufgewachsen. Mein Vater hatte ein Architekturbüro. Es wuchs von vier auf 38 Mitarbeiter an, dann ging es wieder runter. Lief es, waren alle zufrieden, lief es nicht, spürten wir das. Ich war stets gewissenhaft. Seit die Beteiligung bekannt ist, überlege ich wohl noch genauer, wie wir investieren.
Macht Sie das risikoscheuer oder risikobereiter?
MW: Gute Frage. Beantworten kann ich sie in ein paar Jahren …
MR: … das sehen wir schon bei der nächsten Investition …
MW: … ich entscheide ja nicht allein, wir entscheiden im Team.
MR: Es war stets mein Ziel, nie abstimmen zu müssen. In den rund dreissig Jahren, in denen ich nun dabei bin, haben wir immer diskutiert, bis alle Ja oder alle Nein sagten.
MW: Bei den fast zwei Milliarden Franken, die wir in Technologie und Firmen investiert haben, gab es nie einen Stichentscheid, sondern immer einen Konsens.
Den dann alle durchziehen?
RL: Wären wir zögerlich gewesen, hätten wir die Transformation nicht geschafft. Haben wir einen Entscheid, ziehen ihn alle durch.
Herr Ringier, Sie sagten vor zwei Jahren, Sie seien ein Verleger, der sich einmischt, «sonst braucht es mich ja nicht mehr». Braucht es Sie bald nicht mehr?
MR: Noch bin ich ja Aktionär, und als das werde ich mich weiter einbringen und mitreden. Aber durch die «Blick»-Redaktion gehen und mich einmischen, das mache ich nicht. Was in unserem Namen veröffentlicht wird, dafür fühle ich mich nach wie vor verantwortlich.
Herr Walder, Sie werden Michael Ringier als Verwaltungsratspräsident nachfolgen. Bleiben Sie CEO?
MW: Was wir jetzt haben, ist sehr gut. Einen Chairman, der Mitbesitzer ist, selbst CEO war, der alle unsere Geschäfte hervorragend kennt. Nun hat die Familie bekannt gegeben, dass ich irgendwann das Präsidium übernehmen werde. Dann wird es einen neuen CEO geben.
RL: Wir haben stets für frischen Wind gesorgt und geschaut, dass man nicht in die gleiche Richtung rennt. Es geht nicht, dass man gleichzeitig Aktionär, CEO und VR-Präsident ist. Michael sagt, dann rede man nur noch mit sich selbst, dann fehlen die Impulse.
MR: Gegenkräfte waren mir stets wichtig. Der Vizepräsident im Verwaltungsrat, Uli Sigg, führt die Sitzungen. Meine Schwestern sind zwar in der Öffentlichkeit weniger präsent, aber intern sehr. Sie wissen alles, sind manchmal sehr hartnäckig und das Gegenteil von Abnickern. Dank dieser Gegenkräfte lösen wir am Schluss alles in Harmonie.
Sie teilen Macht. Was bedeutet sie?
MR: Ich brauchte lange, um zu verstehen, dass ich innerhalb wie ausserhalb der Firma etwas anders bin. Mit meiner Stellung, meinem Namen. Zuvor hatte ich stets das Gefühl, wie die anderen zu sein. Bis ich einsah: Wenn alle anderen das anders sehen, ist das wohl so.
Sie haben gemerkt, Macht zu haben?
MR: Dann habe ich gelernt, damit umzugehen. Macht ist diffizil. Sie ist nötig, um etwas Richtiges durchzusetzen. Aber man muss höllisch aufpassen, dass man nicht vergisst, andere mitzunehmen. Werden Entscheide allein mit Macht gefällt, geht es meist schief.
RL: Macht ist keine feste Grösse.
MR: Darum wollten wir Marc als Aktionär gewinnen. Er hat jetzt eine andere Position. Es ist mehr … es ist etwas anderes als ein angestellter CEO, ein VR-P. Alle wissen: Er ist jetzt Aktionär.
MW: Ein Medienunternehmen übt Einfluss auf die Gesellschaft aus. Dadurch hat es Macht. Sicher, auch wir haben Fehler gemacht. Aber wenn man bedenkt, wie wir beispielsweise mit dem aufkeimenden Rechtspopulismus umgegangen sind, in der Schweiz und in Osteuropa, dann gehen wir verantwortungsvoll mit Macht um. Gesellschaftliche Verantwortung wurde höher gewichtet als das Gewinnstreben. Ein Medienunternehmen hat eine grössere Verantwortung als eine Schraubenfabrik.
Herr Ringier, Sie absolvierten den ersten Jahrgang der Ringier Journalistenschule …
MR: … aus den meisten Abgängern ist ja etwas geworden …
… würden Sie einer Ihrer Töchter diesen Berufsweg heute empfehlen?
MR: Ja, aber ihre Wege gehen in andere Richtungen. Selbstverständlich ist Journalismus nach wie vor etwas Faszinierendes. Wirtschaftlich aber ist er wesentlich weniger interessant als früher, gleichzeitig viel anspruchsvoller.
Sie waren ebenfalls Journalist, Herr Walder, die Digitalisierung scheint Sie mehr zu packen. Bleibt Ringier journalistisch? Nimmt das Interesse ab?
MW: Das Unternehmen ist deutlich unabhängiger geworden vom Journalismus. Das ist richtig. Keiner, der heute in dieser Branche arbeitet, weiss, was in fünf Jahren sein wird. Deshalb war die Transformation ein kluger Schritt. Dass man daraus folgert, Journalismus wäre nicht mehr wichtig, ist falsch. Michael hat immer gesagt, gerade weil wir journalistische Produkte herausgeben, konnten wir uns in den letzten zehn Jahren so verändern. Partner haben mit uns Firmen gebaut, weil wir eine grosse Geschichte haben im Journalismus.
RL: Weder die Faszination für noch das Interesse am Journalismus nimmt ab. Das Bewusstsein nimmt aber zu, dass es schwieriger geworden ist, Journalismus zu finanzieren.
Sie selber haben keine journalistische Ausbildung.
RL: Vermutlich hat bei Ringier in den letzten fünf Jahren niemand mehr journalistische Jobs geschaffen und Newsrooms gebaut als ich. Wer sich um den Stellenwert des Journalismus bei Ringier sorgt, soll sich überlegen, welche Sorgen wir ohne die nichtjournalistischen Tätigkeiten hätten.
MW: Ich verstehe die Fragen der Journalisten, ob sie im Unternehmen wichtig bleiben. Auch, weil immer mehr über künstliche Intelligenz und lernende Maschinen gesprochen wird. Journalisten, die sich wundern, ob sie noch am richtigen Ort sind, sage ich: Es ist der beste Ort, weil das Unternehmen eben so breit abgestützt ist.
Sie haben sich in Mexiko durchgesetzt, Herr Lingg. Ist das wichtiger als eine journalistische Ausbildung?
RL: Mein Hintergrund hat Michael und Marc wohl auf die Idee gebracht, ich könne einen Mehrwert bringen. Mit 21 verliess ich die Schweiz und verbrachte 13 Jahre im Ausland, setzte mich in aufstrebenden Märkten durch. Unsere Wurzeln sind in der Schweiz, aber Ringier ist ein agiles, internationales Unternehmen.
Sie lebten zufrieden in Lateinamerika, waren dort erfolgreich. Jetzt sind Sie wieder in der trüben Schweiz. Warum …
MW: … er ist ja kaum je in der Schweiz …
… warum wollen Sie das? Niemand ist verpflichtet, in ein Familienunternehmen einzusteigen.
RL: Es ist das Grösste. Meine Frau und ich wollten eigentlich in Mexiko bleiben. Als Marc fragte, ob ich zurückkommen wolle, haben wir nicht eine Millisekunde überlegt.
Es ist ein grosser Schritt.
RL: Wenn man die Chance erhält, etwas zu dem beizutragen, von dem man lange profitiert hat, eine 185-jährige Geschichte weiterzuschreiben, von der ich überzeugt bin, dass sie als Modell für die Mitarbeiter einen grossen Wert hat, dann gibt es nichts zu überlegen. Es ist die Lebensaufgabe der Familie.
Vieles bleibt vorerst beim Alten. Warum reden Sie bereits darüber?
MR: Heute ist es wichtiger denn je, dass Menschen wissen, mit wem sie es zu tun haben. Die Konkurrenz ist hart. Andere zahlen besser, bieten attraktivere Technologie-Jobs. Bei uns wissen die Menschen, mit wem sie es zu tun haben. Sie kennen vielleicht mich, Marc, nun lernen sie Robin kennen. Sie wissen, was sie erwartet.
RL: Wir beseitigen Spekulationen. Von Kolleginnen und Mitarbeitern erwarten wir viel Flexibilität, ständig müssen sie sich verändern. Oft bleibt in 18 Monaten kein Stein auf dem anderen. Nun sagen wir zwei Dinge. Erstens: Der eingeschlagene Weg ist zu 100 Prozent richtig, wir gehen ihn weiter, mit Marc, mit Michael, mit mir.
Und zweitens?
RL: Trotz vieler Wechsel und Veränderungen ist das Fundament sehr solide. Dieses Haus steht aufrecht.
Sie nennen Herrn Ringier «meinen Onkel». Was ist Michael Ringier für Sie, abgesehen von einem Onkel?
MR: Vermutlich seine Hypothek!
RL: Michael war für mich immer speziell. Als Knabe hat er mich gepiesackt. Kein unter Zehnjähriger schafft es, solchen Sarkasmus auszuhalten. Ich habe meinen Onkel immer geliebt als Kind. In der Familie ist er eine zentrale Figur, zusammen mit meiner Mutter. Wir hatten stets ein gutes Verhältnis, nie gab es Streit. Er ist herzlich, ist da, wenn man ihn sucht.
Was ist Marc Walder für Sie, Herr Ringier: Ziehsohn? Freund? Angestellter?
MR: Marc ist eine Art siamesischer Zwilling. Wirklich gekannt hatten wir uns ja lange nicht. Beim Tennis nahm ich ihn erstmals wahr, da erfährt man viel über eine Person. Über die Jahre sind wir uns nähergekommen. Angenehm ist heute: Wir denken deckungsgleich, was vieles erleichtert. Brauchen andere Monate, entscheiden wir in wenigen Minuten. Zudem haben wir es einfach irrsinnig lustig.
Humor ist Ihnen wichtig?
MR: Schon als junger Mann habe ich mir geschworen: Ich will mit Menschen arbeiten, mit denen es fröhlich ist. Wie in der Familie. Was wir zu Hause lachen! Klar gibt es da Opfer. Ich muss mich offiziell bei Robin entschuldigen, dass ich gesagt habe, er soll mit seiner Trompete an Weihnachten draussen spielen. Robin, es tut mir wirklich leid!
Herr Walder, vermutlich schlagen Sie Michael Ringier noch immer beim Tennis. Was kann er besser als Sie?
MW: Er hat eine grosse, ganz natürliche Autorität. Er muss nie laut werden oder Kraft seines Amtes Dinge durchsetzen. Was er ausstrahlt, reicht. Dass Michael Ringier unser Verwaltungsratspräsident ist, ist das Beste, was der Firma widerfahren kann. Er ist oft unterwegs, irgendwo zwischen New York, Miami, London. Und doch bleibt er der natürliche und unbestrittene Kopf der Firma.
Was schätzen Sie an Robin Lingg, Herr Walder?
MW: Es war ein Risiko, als Robin in die Firma kam …
RL: … absolut …
MW: … vor allem für Robin. Er hatte eine Top-Stelle in Mexiko. Seiner Familie gefiel es. Er zog mit ihr von der anderen Seite der Welt nach Zürich. Um in einer Firma zu arbeiten, die sein Onkel führt, in einer Branche, die er nicht kannte, mit der Aufgabe, in Afrika etwas aufzubauen. Schwieriger geht es wirklich nicht! Und wissen Sie was? Er hat das hervorragend hinbekommen. Weil er aufopferungsvoll, leistungsstark und ausserordentlich schnell ist. Ihm geht es immer um den Fortschritt.
Herr Lingg, was lernen Sie von Marc Walder?
RL: Enorm viel. Es gibt keinen Bullshit, keine Politik zwischen uns. Niemand muss dem anderen etwas vormachen. Wir legen einander alles ehrlich auf den Tisch, sagen, was wir denken. Wir lernen voneinander und miteinander.
Dann ist das die nächste Generation siamesischer Zwillinge?
RL: Marc ist ein Visionär, er denkt viele Schritte voraus, ein unglaublicher Netzwerker. Sein Enthusiasmus nach 25 Jahren ist fantastisch. Etwas prägt unsere Beziehung: Ehrlichkeit. Es gibt keine Filter.
Redaktor. Chefredaktor. Schweiz-Chef. Konzernchef. Mitinhaber. Herr Walder, wie erklären Sie Ihren Kindern, wie man eine solche Karriere schafft?
MW: Am Schluss ist es immer Fleiss, davon bin ich überzeugt. Es ist noch niemand ein guter Tennisspieler geworden, ohne dass er viel trainiert hat …
MR: … oder ein Kunstsammler …
MW: … nicht verbissener Fleiss, sondern echte Hingabe.
Fleiss allein reicht?
MW: Das Zweite ist Integrität. Die Menschen, mit denen man zu tun hat, sollen sagen: «Mit dem mache ich das gerne.» Es gibt den wahren Spruch «people do business with people they know, like and trust».
Herr Ringier, wer hat den besseren Kunstgeschmack, Marc oder Robin?
RL: Ich weiss nicht mal, ob ich einen habe.
MR: Das ist eine sehr fiese Frage. Es geht nicht um Geschmack, es geht um das Auge, das Sehen. Wenn ich erlebe, wie sie auf ein Werk reagieren, dann muss ich sagen: Beide haben ein gutes Auge. Etwas zu sehen, kann man nicht lernen, es ist aber Voraussetzung. Danach muss jeder für sich selbst entscheiden, wie weit er gehen will.
Dann werden beide zusammen die Sammlung weiterführen?
MW: lacht. Ich nicht!
RL: lacht.
MR: Bei der Kunstsammlung finden wir die Nachfolgeregelung ein anderes Mal. Mein Vater wurde 97 Jahre alt. Am Tag vor meinem Tod werde ich noch ein Bild kaufen.
Bei Ihrem Sekretariat ist mir eine Elefantenskulptur von Rolf Knie aufgefallen …
RL: lacht schelmisch.
MW: … dass Sie das ins Spiel bringen, ist nun Ihr dritter journalistischer Fauxpas!
RL: It’s the elephant in the room. Dürfen wir den Joker ziehen und nicht darüber reden?
MW: Darf ich die Geschichte erzählen?
Passt die Skulptur in die Sammlung?
RL: lacht.
MW: Wir möchten nicht für Schlagzeilen sorgen, indem wir jetzt Michael das Wort geben.
Schade.
MW: Ich habe Rolf Knie, den ich seit dreissig Jahren kenne, in die Kronenhalle zum Mittagessen eingeladen. Um 12.30 Uhr sass ich pünktlich im Restaurant. Um 12.45 Uhr schickte ich ihm ein SMS: «Ich sitze vorne links.» Um 13 Uhr schrieb ich: «Hast du mich vergessen?» Um 13.15 Uhr habe ich die Kronenhalle verlassen, weil er nicht kam. Um 14 Uhr schrieb er: «Scheisse, voll vergessen, tut mir wahnsinnig leid.» Danach brachte er – liebenswürdig, wie er ist – den Elefanten mit.
MR: Kunst muss tolerant sein. Meine Frau sammelt auch Elefanten. Die Assistentin von Herrn Walder hat mich gebeten, ihn behalten zu dürfen.
RL: Die Assistentin verlässt uns!
MR: Ihr Abschiedsgeschenk?
RL: Sie darf den Elefanten mitnehmen.
Michael. Marc. Robin. Ist Ringier fest in Männerhand?
RL: Nein, wir haben ganz starke Frauen auf wichtigen Positionen.
MR: Zwei Drittel sind Aktionärinnen …
RL: … genau, es ist eher Zufall …
MR: … ich glaube, das beantwortet Ihre Frage. Jeder, der unsere Frauen kennt …
RL: … Ellen, Susanne, Myri …
MR: … weiss: Wir, die hier sitzen, sind nur die Attrappen.
MW: Das Thema Frauen ist bei Ringier wichtig. Zwei Frauen sitzen in der Konzernleitung. Zentrale Bereiche wie Finanzen und Technologie werden von Frauen geführt, ebenso Human Resources und Mergers & Acquisition. Je eine Frau führt Serbien und Blick Online.
MR: Es passiert viel, aber wir haben da sicher Raum, uns zu verbessern.
Sie haben zwei Töchter. Nach Robin gebe es da ja Möglichkeiten, dass eine Frau an der Spitze der Familie steht.
MR: Das haben wir nie ausgeschlossen. Bei meiner Generation war die Frage berechtigt. Ich musste es nicht machen, weil ich ein Mann bin, sondern weil es klar war, dass meine Schwestern es nicht wollten.
Herr Ringier, Marc Walder sagt, Coden ist das neue Schreiben. Sie schreiben prägnante Reden, blitzende Kommentare – können Sie coden?
MR: Könnte ich alles, wäre das furchtbar. Ich verstehe, worum es geht. Das reicht. Ich beschäftige mich mit zeitgenössischer Kunst. Jeden Tag stehe ich vor etwas, das ich nicht verstehe. Das hält mich jung.
Jede Generation hinterlässt ein Vermächtnis. Was ist Ihres?
MR: Das werden andere beurteilen, ich bin da schmerzfrei. Ich versuche, die Sache so gut zu machen, wie ich das gemäss meinem Anspruch kann. Mit anderen messe ich mich nicht. Das Wort Vermächtnis gebrauche ich nie. Über die jetzige Lösung bin ich froh. Der Rest ist die Aufgabe von Robin.