«Medienbereiche, die stark wachsen, liegen dann doch eher im digitalen Bereich – schauen Sie sich doch nur an, was dort in den letzten 10 Jahren entstanden ist.» Christian Unger, CEO Ringier AG 2009 bis März 2012
Die Welt spinnt“, hat Verleger Michael Ringier seine Kolumne in der Dezemberausgabe des Unternehmensmagazins DOMO überschrieben. Der Schweizer lässt sich dort über Hedgefonds und Rotweine als Portfoliotipps au: „Nichts ist mehr heilig vor der Ausicht auf schnelles Geld“. Er fühle sich angesichts der Spukationswut „altmodisch“. Das iPad bezeichnete Ringier auf einer Veranstatlung deutscher Zeitschriftenverleger mal als eine moderne Form der „Märklineisenbahn“. Altmodisch sieht der Hauptsitz der Ringier AG in der Zürcher Dufourstrasse derweil keineswegs aus. Bestehchend sind die überall an den Wänden hängenden Bilder – Michael Ringier besitzt eine grosse Sammlung moderner Kunst. Im obersten Stockwerk, im Büro von CEO Chistian Unger, schaut man über die Dächer von Zürich, vorm Fenster fliesst ein kleiner künstlicher Bach.
Herr Unger, ihr Verleger Michael Ringier hat eine der grössten privaten Kunstsammlungen im Land. Im Verlag hängen überall Bilder. Welche haben Sie sich für Ihr Büro ausgesucht – und warum?
Michael Ringier hat nicht nur eine faszinierende und herausragende Kunstsammlung aufgebaut, sondern erlaubt den Ringier-Mitarbeitern sogar, sich daraus etwas für die Büroräume auszusuchen. Auch in den allgemeinen Bereichen wie Personalrestaurant, Empfang oder in den Gängen ist Kunst allgegenwärtig. Das heisst, wir dürfen alle mit Kunst leben und uns damit auseinandersetzen. Die Auswahl bei mir? Es sind coole Bilder, zum Teil von Künstlern, die ich auch privat sammle, wie Steven Shearer, Kelly Walker oder Wade Guyton.
Ist der ehemalige deutsche Bundeskanzler Gerhard Schröder, ebenfalls Kunstsammler, eigentlich noch Berater bei Ringier?
Christian Unger: (lacht) Was Sie alles wissen wollen… Wie viele Medienunternehmen haben wir externe Berater. Herr Schröder wurde schon vor meiner Zeit von Herrn Ringier geholt. Wir waren gerade mit ihm in Asien unterwegs.
Sie sind selber ein Kenner Chinas, haben dort für Bertelsmann drei Jahre das Geschäft mit aufgebaut. Wozu brauchen Sie da einen ehemaligen Politiker?
Herr Schröder hilft uns, eine richtige Einschätzung zu finden, ob dieser Markt für uns attraktiv ist oder nicht. Er muss uns keinen Riesendeal bringen. Was wichtiger ist: Er hat die übergeordnete politische Lage im Blick.
Was hat Sie in Ihrer Zeit in China geprägt?
Die Geschwindigkeit der Veränderung. Die Chinesen arbeiten unheimlich schnell. Sie blicken nach vorne, und das positiv. Sie wissen: Im Zweifel entsteht durch Veränderung mehr, als wenn man beim Status Quo bleibt. Das ist schon faszinierend, denn die Chinesen könnten ja 1.000 Gründe haben, eben diese Veränderung zu hinterfragen. Die haben schliesslich fast ihr gesamtes kulturelles Korsett verloren. Vor zehnJahren hatten viele Bürger noch nie einen Geldschein in der Hand gehabt. Heute ist das Land im Grunde kapitalistischer unterwegs als wir alle. Die Chinesen besitzen diese Härte, an sich zu arbeiten. Sie sind nie satt. Das kann einen sorgenvoll stimmen, wenn man das mit Europa vergleicht.
Inwiefern? Kaufen die Chinesen bald unsere Medien auf?
Das könnte theoretisch passieren, klar. Die Chinesen kaufen sich ja bereits in amerikanische und europäische Unternehmen ein. Sie sichern sich Rohstoffe in Afrika. Sie haben einen Geltungsanspruch und ein Selbstbewusstsein bekommen, wie wir es uns vor zehn Jahren nicht hätten träumen lassen. Aber für den Mediensektor halte ich es derzeit eher für unwahrscheinlich.
Wie viele Möglichkeiten stecken wirklichfür europäische Medienunternehmen im asiatischen Markt?
Der Markt ist hochspannend, weil er wächst. Aber für nicht asiatische Häuser ist es schwer. Viele Medienunternehmen haben sich schon zurückgezogen. Ich habe drei Jahre in China gelebt und auch viele Ernüchterungen erfahren. Die Euphorie westlicher Investoren noch vor ein paar Jahren hat sich verflüchtigt.
Wie kommt´s?
Viele Manager haben gemerkt, dass die großen inländischen Absatzmärkte, die uns damals versprochen wurden, tatsächlich nur begrenzt sind. Da werden wir mit ganz starken chinesischen Playern konfrontiert und natürlich mit der allgegenwärtigen Regulierung. Darum können sie im klassischen Inhaltegeschäft nur punktuell reüssieren.
Das heisst?
Springer hat seine Investments stark zurückgeschraubt. Vom Bertelsmann-Geschäft, das wir breit aufstellen wollten, über Zeitschriften, Radio, Bücher und Dienstleistungen hinweg, sind eigentlich nur Zeitschriften von Gruner+Jahr und Dienstleistungen von Arvato übrig geblieben. Es ist schwer, wenn Bill Clinton seine Biographie veröffentlicht und das Kapitel über China geschwärzt ist. Das inländische Geschäft geht an grosse Player wie Tencent, Baidu, an die Shanghai Media Group, an CCTV. Optionen für uns sind Rubrikenmärkte im Internet oder E-Commerce, da greift die Regulierung weniger. Aber die permanente Rechtsunsicherheit im Land macht es kompliziert. Die muss eben mit eingepreist werden, wenn man dort ein Geschäft aufbauen will.
Dafür investiert Ringier in Vietnam.
Ja, das läuft ganz ordentlich. Gerade haben wir eine Lizenzausgabe der Modezeitschrift „Elle“ gestartet. Rechtsunsicherheiten gibt es natürlich auch dort.
Ist die Idee eines globalen Medienhauses nicht nur vermessen, sondern auch gescheitert?
Ich glaube nicht, dass wir uns jemals als globales Medienhaus bezeichnet hätten. Wir sind international und dezentral. Wenn wir in einem Land einen guten Partner finden, werden wir etwas gemeinsam unternehmen. Aber wir haben keinen Masterplan. Wir müssen nicht zwingend in diese Länder.
In Deutschland ist Ringier derweil mit den zwei Publikationen „Cicero“ und „Monopol“ fast ein Kleinverlag. Kürzlich wurde das Blatt „Literaturen“ dazugekauft, um die Auflage von „Cicero“ ein wenig anzuheben. Welche Ambitionen haben Sie?
„Literaturen“ war eine kleine Sache. In Deutschland sind die Märkte verteilt, es ist extrem schwer, neue Felder zu finden, die zu uns passen. Gespräche gab es mit dem Bielefelder Klocke Verlag, das ist kein Geheimnis (der Klocke Verlag gibt u.a. Restaurant- und Reisezeitschriften heraus, Anm. d. Red.).Das ruht derzeit.
Mit der Axel Springer AG ist Ringier in Osteuropa ein Joint Venture eingegangen. Ist das erst der Anfang? Immerhin führten beide Verlage vor Jahren schon mal Gespräche über eine Fusion.
Ich glaube nicht, dass wir die Zusammenarbeit noch ausbauen. Das Joint Venture is ja Ergebnis einer umfassenden Analyse, was wir zusammen machen können. Am Ende des Tages entstand das Gemeinschaftsunternehmen in Osteuropa, und es funktioniert sehr gut. Alle anderen Märkte haben wir bereits durchdekliniert und entschieden, unsere Zusammenarbeit auf Mittel- und Osteuropa zu konzentrieren.
Ein Eckpfeiler von Ringier ist seit einiger Zeit auch das Event- und Entertainmentgeschäft. Wie lukrativ ist das – und warum?
Es erlaubt uns, einen Wachstumsmarkt zu erschliessen der den gleichen Medienkonsumenten bedient, wie der unserer anderen Geschäfte. Und wir reduzieren damit den Anteil unseres Umsatzes, der von Anzeigen abhängt. Das ist für uns von grosser strategischer Bedeutung – wir wollen den Umsatzanteil erhöhen, der transaktionsabhängig und damit direkt mit dem Endkunden in Verbindung ist. Wir haben zum Beispiel gerade Anteile an einem Radiosender in Basel gekauft, der jetzt zu Radio Energy wird. Damit haben wir in drei Jahren ein Radionetzwerk Zürich-Bern-Basel aufgebaut, das durch die Marke Energy noch viel mehr ist als ein Radio. Unter dem Brand organisieren wir zum Beispiel grosse Events oder Konzerte.
Ist Print eigentlich ein Auslaufmodell?
Es gab zuletzt durchaus erfolgreiche Zeitschriftengründungen. Beispielsweise „LandLiebe“. Aber bei einem Gesamtkonglomerat von rund einer Milliarde Umsatz sind das punktuelle Nischenthemen. Medienbereiche, die stark wachsen, liegen dann doch eher im digitalen Bereich – schauen Sie sich doch nur an, was dort in den letzten 10 Jahren entstanden ist.
Gutes Stichwort: Welche Fragen bewegen Sie als Chef des größten Schweizer Medienhauses eigentlich derzeit?
Wir versuchen, ein sehr gutes Gefühl zu entwickeln, wie sich die Mediennutzung unserer Leser und Zuhörer verändert, aber auchbeispielsweise die Mediennutzung von Konzertbesuchern, die über unsere Tochterfirmen ein Ticket kaufen. Das Erstaunliche ist ja, dass wir im Alter zwischen fünf und 15 Jahren den Grundstein für unsere Mediennutzung legen. Bei mir war das noch das Lesen der Zeitung. Aber alles, was später passiert, unterliegt einem permanenten Wandel. Früher schrieben wir Briefe, heute E-Mails. Das heißt, die Einkommensströme und Geschäftsmodelle von Medienunternehmen unterliegen einem dramatischem Wandel. Natürlich lesen die heute 10 bis 15 jährigen noch Zeitung – allerdings viel weniger im Verhältnis zu ihrer Gesamtmediennutzung als es früher der Fall war. Nur: sie wollen dafür nicht mehr bezahlen; und deshalb kann man davon ausgehen, dass sie dies auch nicht tun werden, wenn sie älter werden. Das heisst für uns: wir müssen unsere Geschäftsmodelle neu erfinden, so dass unsere Inhalte, die wir produzieren, weiter so attraktiv bleiben, dass dafür bezahlt wird.
Was bedeutet das noch etwas konkreter?
Die permanente Veränderung führt dazu, dass Entscheidungen über Investitionen schwieriger werden. Vor eineinhalb Jahren haben wir beispielsweise ein Onlineportal in der Slowakei gekauft. Man muss wissen, wie solche Portale zu bewerten sind. Da gibt es kaum Erfahrungswerte. Die Planung für eine hundertjährige Zeitung lässt sich dagegen für die nächsten 30 Jahre halbwegs stabil abbilden, auch wenn die Wachstumsraten vielleicht nicht so positiv aussehen mögen wie bei dem Onlinegeschäft.
Sie waren selber, bevor Sie zu Ringier gingen, Chef der Online-Plattform Tradus. Sie kamen damals von einem anderen Großkonzern, Bertelsmann. Was hat Ihnen diese Zwischenstation gebracht?
Unheimlich viel. Tradus war zunächst ein Auktionshaus und dann haben wir es zu einem E-Commerce-Player umgebaut, der zum Marktführer in Osteuropa avancierte. Vor ein paar Jahren waren solche Plattformen noch Anti-Verlagsmodelle, die Umsätze von Druckmedien abzogen und eigene Marken bildeten. Die haben gesagt: Lasst uns bloß mit Offline-Verlagsjungs in Ruhe! Da habe ich schon ein unheimlich gutes Verständnis dafür bekommen, wie die Kultur im Internet funktioniert. Ausserdem war es eine Möglichkeit, sich auch mal selbst an einem Geschäft unternehmerisch zu beteiligen.
Warum sind Sie dann zu Ringier gewechselt?
Weil ich glaube, das diese beiden Kulturen nun zusammenwachsen. Die Zeit der völligen Autarkie von Internet-Firmen war nur der Startpunkt. Da Medienunternehmen ja expandieren müssen, haben sie sich auch damit zu beschäftigen, wie sie solche Angebote und Plattformen integrieren. Viele Verlage haben in der ersten Internetwelle gesagt: Das ist nicht unser Geschäft, damit wollen wir nichts zu tun haben. Das sind irgendwelche Anarchos, die nur Geld verbrennen. Mittelfristig gehören wir zusammen.
Im vergangenen Sommer hat Ringier die Mehrheit an DeinDeal gekauft, einem Groupon-Klon. Sie sprachen vor kurzem vom „Nachholbedarf“, den Verlage auf diesem Feld haben. Doch, Hand aufs Herz, viel aufzuholen ist doch in manchen Märkten gar nicht mehr. Der Zug ist abgefahren.
Das ist so. Wir müssen nicht entwickeln, was es anderswo schon gibt. Das wäre naiv. Viele Medienunternehmen versuchen, Geschäftsmodelle zu kopieren und glauben, mit ihrer Medienpower könnten sie Geschäftsmodelle besser anschieben als andere Anbieter. Ich glaube aber, es geht eher darum, einenfirst mover advantage zu bekommen. Wir müssen akzeptieren, dass andere die Geschäftsmodelle aufbauen, die wir hätten aufbauen müssen. Innovation ist heute an Technologie gekoppelt, und da sind uns andere voraus. Wir müssen darum jetzt ebenso schnell überlegen, wie wir mit solchen Firmen kooperieren können, gerade mit den Marktführern. Das ist besser, als sie zum Feind zu erklären. Denn viele Gründungen basieren ja auf verlagsnahen Geschäften. Wenn wir behaupten, diese Firmen betrieben ein ganz anderes Geschäft, dann wird die Plattform, auf der wir selber sitzen, doch immer kleiner.
Die Idee der Internet-Companies war es ja, einstmals analoge Geschäfte neu für den digitalen Raum zu denken. So besetzten sie Entwicklungsfelder von Medienunternehmen. Jetzt müssten diese eigentlich ihrerseits hingehen und ganz neue Modelle erfinden. Doch das liegt nicht in ihrer Natur.
Stimmt schon. Die Internet-Player haben unsere Geschäfte, die wir mit hohen Fixkosten, aber noch höhreren Umsätzen und Gewinnen betrieben, zerschossen. Das gilt im Übrigen auch für das Anzeigengeschäft. Um über eine Print-Anzeige einen Jobbewerber zu bekommen, beträgt der Aufwand etwa 15.000 bis 20.000 Franken (20.000 Franken entsprechen etwa 16.500 Euro, d. Red.) Online erreicht man das gleiche Ergebnis mit 4.000bis 5.000 Franken. Natürlich sind unsere Mitarbeiter auch innovativ. Aber große Medienunternehmen können nicht ihre Geschäftsmodelle ausbauen und sie gleichzeitig zerstören. Das wäre ein bisschen viel verlangt.
Aber visionär…
Nein, in dem Augenblick, wo sie ein Geschäft betreiben, bauen sie doch logischerweise automatisch Schutzmechanismen auf, um sie zu verteidigen. Im Gegenzug rennen ja auch nicht die Startup-Gründer den Verlagen die Tür ein, sondern sie sprechen mit Investoren. Wenn ein Verlag da mithalten wollte, müsste er zu einem Inkubator werden. Und stünde damit als Verlag plötzlich in direkter Konkurrenz zu den Early-Stage Finanzinvestoren oder Venture-Capitalist-Unternehmen.
Die haben etwas mehr Geld zur Verfügung.
Und sie agieren in ihrem ureigenen Geschäft. Verlage haben dagegen ihr Stammgeschäft. Sie verfolgen eher das Ziel der Wertschöpfung als schnelle Profite.
Im Jahr 2010 machte Ringier laut Bilanz etwa zehn Prozent des Umsatzes mit dem Digitalgeschäft. Wo lag dieser Anteil im vergangenen Jahr?
Etwa bei 15 Prozent.
Und wie hoch war davon der Umsatz mit originären journalistischen Inhalten?
Etwa ein Drittel, also rund fünf Prozent. Aber es ist extrem schwer, das genau zu sagen. Die Newsportale Blick.ch oder Fakt.pl – das würde erst gar nicht existieren, wenn wir nicht das Verlagsgeschäft betrieben. Die Wachstumsdynamik in den journalismusnahen Feldern ist geringer als in anderen Feldern. Im Internet dominierenSearch, Dating, Transaktionen.
Was versprechen Sie sich von Tablet- und Smartphone-Apps?
Einiges, denn die Schweiz ist ein reiches Land und es gibt bereits etwa 1,2 Millionen iPhones und über 150.000 iPads bei nur knapp acht Millionen Einwohnern. Es gibt die Bereitschaft, für solche Produkte zu zahlen. Eine Gourmet-App für Gault Millau können wir heute gut für 15 Schweizer Franken verkaufen. Auf einer Webseite hätten wir vermutlich nichts verlangen können. Wir müssen selbstbewusster werden.
Trotzdem wurde das ambitionierte iPad-Projekt The Collection im vergangenen Jahr eingestellt. Ihr Kollege Thomas Trüb wurde mit dem Satz zitiert: „Wir haben ganz klar gelernt, dass der Endverbraucher nicht mehr bereit ist, für Content zu bezahlen.“
Die Aussage war so, wie sie zitiert wurde, unglücklich und auch etwas missverständlich. Die Antwort ist: The Collection war ein Test mit einer monothematischen Magazin-Ausgabe. Eine faszinierende Idee mit einer faszinierenden Umsetzung, aber wir haben falsch eingeschätzt, wie viel die Nutzer zu zahlen bereit sind.
Eine Ausgabe kostete 3,99 Euro.
Es war schon frustrierend zu sehen, dass Nutzer zumindest im Augenblick bereit sind, mehr für das Spiel Fruit Ninja auszugeben als für so etwas wie The Collection. Darum haben wir uns vorerst auf gesponserte Apps verlegt. Richard Branson und Rupert Murdoch, die beide auch aufwändige Tablet-Magazine haben entwickeln lassen, mussten ihre Angebote ebenfalls zurückdampfen.
Und doch bleibt die Entwicklung neuer Marken für neue Endgeräte eine ureigene Aufgabe für Verleger.
Das ist ein Dilemma. Wir müssen uns näher an die Erwartungshaltung der Leser heranrobben. Allein in der Schweizhaben wir in der Zwischenzeit 20 Apps kreiert. Es gibt eine wahnsinnige Unsicherheit, was das Pricing angeht. Und es gibt noch viele offene Fragen.
Muss man Unsicherheit zulassen?
Ja. Unsicherheit und Vielfalt.
Die digitalen Wachstumsfelder bekommen derzeit viel Aufmerksamkeit, gleichzeitig wirft das analoge Geschäft oft noch mehr Geld ab. Wie verteilen Sie Ihre Aufmerksamkeit zwischen diesen Feldern?
Ich muss pendeln. Die Konjunkturaussichten haben sich zuletzt deutlich eingetrübt. In diesen Zeiten stehen automatisch kurzfristige Themen wie Profitabilitätssicherung im Vordergrund und Investitionen in digitale Geschäftsmodelle muss ich stärker hinterfragen. Sie fokussieren dann auf die Geschäfte, die schneller cashflow positiv sind.
Und dieser Modus wird 2012 anhalten?
Ich nehme es an. Wir müssen uns auf ein bis drei große Wachstumsthemen konzentrieren und viele kleine Themen zurückschrauben. Profitabilität steht im Vordergrund. Ich erwarte persönlich ein sehr hartes Jahr.